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宜家（IKEA）自1943年初從一點“可憐”的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到60年的時間就發(fā)展成為在全球共有180家連鎖商店，分布在42個國家，雇傭了7萬多名員工的“龐然大物”。
2001年IKEA獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商，還贏得了Interbrand（全球最大的綜合性品牌咨詢公司）發(fā)布的TOP100全球最有價值品牌中排名第44位的榮譽。久經(jīng)風(fēng)雨而不倒，遍歷憂患卻更強，IKEA勢必有其獨到的成功秘訣。筆者以為，IKEA成功之處就在于，從以沃爾瑪為代表的成本領(lǐng)先路線，和以西爾斯為代表的品牌歧異路線之外，走出了同時也是開創(chuàng)了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。

開發(fā)自主品牌

對于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可能“喧賓奪主”，無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權(quán)益。比如，家樂福確實舉世皆知，令人油然而生購物欲，但是“家樂?！迸频男l(wèi)生產(chǎn)品就乏人知曉。

然而，IKEA并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球。基于此種理念，IKEA一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計師在夜以繼日地工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。所以對于IKEA而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對他進行所謂的“分銷鏈管理”。

從某種意義上言，IKEA是世界唯一一家既進行渠道經(jīng)營又進行產(chǎn)品經(jīng)營并且能取得成功的機構(gòu)。

研發(fā)以“模塊”為導(dǎo)向

IKEA的研發(fā)體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。IKEA發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計方法，這樣不僅設(shè)計的成本得以降低（因為基本每一種設(shè)計都是可制造的，不會因為大量的設(shè)計方案不具備可實施性而去莫明地浪費成本），而且產(chǎn)品的成本也能得到降低（模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流）。IKEA的設(shè)計理念是“同樣價格的產(chǎn)品誰的設(shè)計成本更低”，因而設(shè)計師在設(shè)計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經(jīng)濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會產(chǎn)生杰出的創(chuàng)意。可能IKEA是唯一能深刻理解“簡單即美”的機構(gòu)，用“簡單”來降低顧客讓度成本，用“美”來提高顧客讓度價值。

嚴格管理供應(yīng)商

盡管所有的產(chǎn)品設(shè)計工作由IKEA自己進行，但為了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范圍內(nèi)進行制造外包，每年有2000多家供應(yīng)商會為此而展開激烈競爭，只有在保證質(zhì)量的同時能達到最低成本的供應(yīng)商才有可能得到大額訂單，而且這些供應(yīng)商在接到定單之后也并非可以“高枕無憂”，因為IKEA將會時常去考核他們。

不僅如此，IKEA每年會重新評估其供應(yīng)商績效，像中國這樣的勞動力成本更加低廉的國家的供應(yīng)商，會不斷地出現(xiàn)在其供應(yīng)商名單上。

另外，IKEA每年會對其供應(yīng)商提出固定的壓低生產(chǎn)成本的指標，使得其制造成本能夠進入一個持續(xù)下降的良性循環(huán)。

精心設(shè)計物流體系物流本來是家居類產(chǎn)品成本的大項，因為運輸實在是太麻煩了，但是IKEA通過“平板包裝”不僅提高運輸效率和降低了運輸成本，而且能夠在裝配上節(jié)省了一大筆組裝成本（IKEA并不提供組裝好的家具成品，而是由顧客自行裝運回家，自行組裝）。為了進一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央倉庫集中于交通要道和集散重鎮(zhèn)，以方便與各門店的物流聯(lián)系。

從門店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲中心，直到轉(zhuǎn)回到門店，整個物流鏈的運轉(zhuǎn)在IT技術(shù)的支持下極為順暢。

讓價格自己說話IKEA的通路策略是絕對的不打折扣的直銷，為了保證對產(chǎn)品價格、銷售記錄、專利權(quán)的維護以及整個銷售體系的額控制，IKEA一直拒絕對旗下的產(chǎn)品進行批發(fā)，對大宗團購客戶也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外IKEA也不出租任何自己的柜臺，連餐廳都是自己親力親為。在終端上，IKEA作為一個低成本的領(lǐng)導(dǎo)廠商極為重視在銷售中發(fā)揮價格的“此時無聲勝有聲”的作用，采用“SOFTSELL（軟銷）”的方式。
“體驗營銷”：IKEA規(guī)定其門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗做決定，除非顧客主動向其咨詢?！靶畔I銷”：IKEA精心地為每件商品制定“導(dǎo)購信息”，有關(guān)產(chǎn)品的價格、功能、使用規(guī)則、購買程序等幾乎所有的信息都一應(yīng)俱全。“生動化營銷”：IKEA把各種配套產(chǎn)品進行家居組合設(shè)立了不同風(fēng)格的樣板間，充分展現(xiàn)每種產(chǎn)品的現(xiàn)場效果。

獨特的策略才會產(chǎn)生超常規(guī)的績效，IKEA的故事就是一個經(jīng)典案例。 查看全部

2001年IKEA獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商，還贏得了Interbrand（全球最大的綜合性品牌咨詢公司）發(fā)布的TOP100全球最有價值品牌中排名第44位的榮譽。

IKEA的設(shè)計理念是“同樣價格的產(chǎn)品誰的設(shè)計成本更低”，因而設(shè)計師在設(shè)計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經(jīng)濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會產(chǎn)生杰出的創(chuàng)意。

物流本來是家居類產(chǎn)品成本的大項，因為運輸實在是太麻煩了，但是IKEA通過“平板包裝”不僅提高運輸效率和降低了運輸成本，而且能夠在裝配上節(jié)省了一大筆組裝成本（IKEA并不提供組裝好的家具成品，而是由顧客自行裝運回家，自行組裝）。

IKEA的通路策略是絕對的不打折扣的直銷，為了保證對產(chǎn)品價格、銷售記錄、專利權(quán)的維護以及整個銷售體系的額控制，IKEA一直拒絕對旗下的產(chǎn)品進行批發(fā)，對大宗團購客戶也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外IKEA也不出租任何自己的柜臺，連餐廳都是自己親力親為。

前段時間放假回家，家庭聚會上與表妹聊天，表妹畢業(yè)于國內(nèi)某名校，就業(yè)的公司也不錯，但卻一直跟我抱怨工作中的各種不順，覺著老板給她的工作任務(wù)太難了，她根本沒辦法完成。我反問她，那其他同事也反饋老板布置的任務(wù)太難沒辦法完成嗎？表妹一下子僵住了，表示從來沒想過這個問題。其實不僅表妹這樣的職場菜鳥，不少工作很久的職場老兵也都或多或少碰到過類似表妹的情形：“老板這次布置的任務(wù)根本不可能完成嘛”、“這個任務(wù)太難了，我肯定不行”，但怪異的是當(dāng)你認為不行，老板轉(zhuǎn)給其他同事處理時卻總有人可以完成，甚至有的時候這個出色完成的同事還是你認為資歷、能力都不如你的人。那問題到底出在哪里呢？其實問題主要就出在了“自我設(shè)限”上。

一、你為何會自我設(shè)限心理學(xué)對“自我設(shè)限”的定義是“個體針對可能到來的失敗威脅，事先設(shè)計障礙的一種防衛(wèi)行為”，說人話就是你總是會說“我不行“、”我做不來”。這種防衛(wèi)行為雖然可以防止自身能力不足帶來的挫敗感、暫時維護自我價值感，但卻常常剝奪了設(shè)限者的成功機會。因此，真正讓大多數(shù)人在成功路上止步的，不是才能，也不是環(huán)境，而是自我設(shè)限的信念。那么，人為何會自我設(shè)限呢？一個客觀原因，兩個主觀原因：
1、客觀原因：習(xí)得性無助導(dǎo)致的消極行為
“習(xí)得性無助”是美國心理學(xué)家塞利格曼從“電擊狗的實驗”中提出的一個概念，映射在人身上的表現(xiàn)就是：當(dāng)一個人多次努力并反復(fù)失敗，形成了“行為與結(jié)果無關(guān)”的信念后，可能就會將這一無助的感覺過度泛化到了一切情境中，甚至包括那些本可以控制的情境，于是最常用的口頭禪就成了“我不行”。比如你上小學(xué)的時候，因為某些偶然的因素導(dǎo)致你的作文得分一直穩(wěn)定在60分（老師實在不愿意再多批閱一次你的作文了，辣眼睛），那么你就很可能習(xí)得性無助地給自己形成一個暗示“我作文不行”，于是工作后一切與書面有關(guān)的內(nèi)容——寫文案、寫PPT等，你都會第一反應(yīng)冒出“我不行”的念頭。
2、主觀原因
（1）不愿走出“舒適區(qū)”“舒適區(qū)”這個概念最早在1908年，由心理學(xué)家羅伯特·M.耶基斯和約翰.D.道森提出。簡單定義就是：舒適區(qū)是指活動及行為符合人們的常規(guī)模式，能最大限度減少壓力和風(fēng)險的行為空間。因此，想讓人的大腦跨出舒適區(qū)就成了一個相當(dāng)需要意志力的事情（一提意志力是否覺得又要炸了呢：老子如果能有意志力，還要聽你在這兒瞎BB）比如在選擇工作任務(wù)時，我們在心理上更傾向于選擇自己已經(jīng)非常熟悉的工作，而非一個全新的充滿挑戰(zhàn)的任務(wù)；承接業(yè)績目標時，更愿意找出各種理由為完不成業(yè)績做鋪墊，而非立馬跟老板立下軍令狀（說白了就是想呆在舒適區(qū)的“懶癌”又發(fā)作了）。

最近看到的一段雞湯就很典型：劉強東給業(yè)務(wù)層開會，要求150%的增速，一個業(yè)務(wù)負責(zé)人說有難度，開始陳述理由。劉強東立馬打斷他：”對不起，你沒聽懂我的問題，我問的是怎么增長，不是問你怎么不能增長？“后來的后來就不多言了，反正在管理層例會再沒見過他的身影。

雖然呆在舒適區(qū)會讓我們的大腦很爽，但不幸的是，不少研究都表明我們需要在一個相對焦慮的狀態(tài)下才能夠達到最佳表現(xiàn)。任何鞭策過自己以達到新水平或者完成挑戰(zhàn)性任務(wù)的人都知道：當(dāng)你真地挑戰(zhàn)自己時，你做出的成就會讓人驚嘆!


（2）怕失敗后的“丟臉”

除“習(xí)得性無助”和“不愿跨出舒適區(qū)”外，導(dǎo)致自我設(shè)限的第3個原因就是怕失敗后的“丟臉”。丟臉這件事吧，其實你越怕丟臉就更容易丟臉。比如你講話有點結(jié)巴，因為怕丟臉因此不敢在公共場合講話、也不敢參加任何演講俱樂部，結(jié)果只能是越來越結(jié)巴，越有可能丟臉；但假若你不怕丟臉多開口講話，可能就克服結(jié)巴，從而也就不可能因為結(jié)巴而丟臉了。頭馬演講俱樂部關(guān)于如何提升演講能力的三個秘訣就是“堅持、不要臉、堅持不要臉！”
二、5分鐘快速破除自我設(shè)限那如何才能快速破解自我設(shè)限呢？需要意志力走出舒適區(qū)的辦法我就不講了（反正你也做不到），直接傳授一個不要意志力的實用大法吧：信念轉(zhuǎn)化（“自我洗腦”）。無論你是因為習(xí)得性無助導(dǎo)致的自我設(shè)限，還是因為不敢走出舒適區(qū)或者怕失敗后的“丟臉”導(dǎo)致的自我設(shè)限，都可以通過信念轉(zhuǎn)化輕松破解。任何一件事，如果你認為自己”不能”，那結(jié)果很可能就是“不能”；但如果你認為自己“能”，最壞的結(jié)果也就是“不能”，而且100%不會比你認為“不能”的結(jié)果更差。我很喜歡亨利 ? 福特講過的一句話“如果你認為你能，你是正確的。如果你認為你不能，你也是正確的?！奔热欢际嵌倦u湯，為何不喝甜一點的，告訴自己“能”呢？好了，現(xiàn)在雞湯喝下去了，相信“我能”了，那么具體要怎么做，才能將自我設(shè)限的信念轉(zhuǎn)化為積極的、“能做到”的信念呢？這就輪到“信念轉(zhuǎn)化五步法”閃亮登場了：

步驟1、寫出做不到的理由
將最近一次你認為自己做不到的事情以如下形式在紙上寫下來：
我是個XXX的人，所以_________事情我不行。注：_____是要做的事，XXX就是你認為做不到的理由（背后就是自我設(shè)限的信念）

步驟2、逐個檢驗
逐個檢驗以上XXX的信念（問自己下面的問題，寫下每一個問題的答案）：

是什么讓我相信這是真的？（我有哪些客觀的證據(jù)，能夠切實證明我做不到）
我是什么時候從誰那里開始相信這個信念的？（大多數(shù)自我設(shè)限的信念在我們?nèi)松跗诰褪芗彝?、親友、老師、同齡人的影響形成了）
我上一次質(zhì)疑這個信念是在什么時候？（我們相信太久了，以至于這些自我設(shè)限的信念看起來“無比正確”）

步驟3、寫下你曾拋棄的信念

拿出一張新的空白紙（或用紙的背面），在中間畫一條豎線，在左欄寫上“可笑的、過時的信念清單”標題，再花時間找出三個被自己拋棄的、而且現(xiàn)在看來非常“可笑”的信念寫在左欄。

所謂荒謬的、過時的信念就是我們曾經(jīng)堅信“正確的”信念，但現(xiàn)在我們都知道是可笑的，根本“不對的”。比如你曾堅信你是爸媽撿來的（不清楚中國爸媽為何這么喜歡告訴小孩是撿來的），但上了生理課后終于知道原來不是；再比如你曾堅信在家里撐傘會長不高（我曾因為這個寧可在數(shù)九寒天淋著雨也要在外面收了傘才肯進屋子，最后以實踐狠狠地證偽了這個信念）；還有筷子使得長嫁得遠（現(xiàn)在有點后悔，當(dāng)時咋不抓著筷子頂端吃飯呢）。

步驟4、轉(zhuǎn)化為“能做到”的信念

將經(jīng)過步驟2逐個檢驗的信念謄寫到左欄（羅列在你步驟3列出的三條信念之后），在A4紙的右欄寫上“我認為絕對正確的信念”標題，再將左欄的自我設(shè)限的信念轉(zhuǎn)化為積極的、“能做到”的信念寫在右欄。比如，假設(shè)你在左欄有一條限制性信念是“我太沉悶了，不會激勵下屬”，那便寫上“我能成為一名超會激勵人的領(lǐng)導(dǎo)”；或者你目前認為“我不敢在公共場合演講”，那便寫上“我知道我在公共場合能講得很棒”。按照此方法，將左欄所有自我設(shè)限的信念，都變成積極的“能做到”的信念，在右欄寫下來。步驟5、固化為“絕對正確”的信念

經(jīng)過以上四個步驟后，你會發(fā)現(xiàn)所有制約你的信念都轉(zhuǎn)化為了積極的、“能做到”的信念了。接下來第5步（5分鐘之外的活了）就是將新的積極的、“能做到”的信念固化為“絕對正確的信念”（手段與傳銷洗腦的原理是一樣一樣滴，只是洗進去的內(nèi)容不同）。固化信念有兩種做法：一是自身改變?yōu)橹鞯?，即自己每日三讀右欄的信念，直至完成“自我洗腦”；二是借助外界環(huán)境，認為自制力不夠的童鞋就要主動選擇一個積極樂觀的環(huán)境啦，讓周圍的同事帶動你固化信念（這就是傳銷洗腦為啥要面授的原因了）。好了，到此為止信念轉(zhuǎn)化的5個步驟就都完成了，你也成功地“自我洗腦”了。

三、“自我洗腦”外，再加點有方法的行動

運用上面的“信念轉(zhuǎn)化五步法”后，你在信念上突破“自我設(shè)限”了，邁出了走向成功的大大一步。但是不是不再自我設(shè)限后，就一定會成功呢？成功的可能性確實很大了，但如果能在雞湯之外，再優(yōu)化下自己的思考和行動方法，那就更完美了，否則即使再拼命加班可能效果也達不到預(yù)期。

記得之前公司銷售部的一個小伙子，剛來公司就愿意挑戰(zhàn)最難搞定的幾個客戶，天天陪客戶到晚上1、2點，老板很是看好他。但好景不長，還沒熬到轉(zhuǎn)正期，小伙子就跑去跟老板提離職，說我可能不適合做銷售，努力了2個多月，一個客戶都沒搞定。老板問：“你能跟我說下你是怎么做的？過程中有做過哪些調(diào)整和改進么？”小伙子愣了一下，嘟囔到：“我每天都在忙著陪客戶，沒有時間去做這些。”

如何建立合適的思考和行動方法呢？那就要在思考和動手做事之前，先構(gòu)建出分析或行動的框架（如分析模型、行動計劃、操作步驟等）。

四、小結(jié)

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)“你不能”而別人卻能出色完成工作任務(wù)時，如果你自認為還是個對自己有更高期待的人，切記不要妄自菲薄，認為這就是注定的，我們大多數(shù)人還沒到拼天賦的程度，不是你的信念出了問題就是你的方法出了問題，因此只要將“自我設(shè)限”的信念轉(zhuǎn)化為積極的、“能做到”的信念，再加上合適的思考和行動方法，你就是那個能出色完成任務(wù)的人。

如何將“自我設(shè)限”的信念轉(zhuǎn)化為積極的、“能做到”的信念呢？簡單五步即可：
步驟1、寫出做不到的理由步驟2、逐個檢驗步驟3、寫下你曾拋棄的信念步驟4、轉(zhuǎn)化為“能做到”的信念步驟5、固化為“絕對正確“的信念 查看全部

其實不僅表妹這樣的職場菜鳥，不少工作很久的職場老兵也都或多或少碰到過類似表妹的情形：“老板這次布置的任務(wù)根本不可能完成嘛”、“這個任務(wù)太難了，我肯定不行”，但怪異的是當(dāng)你認為不行，老板轉(zhuǎn)給其他同事處理時卻總有人可以完成，甚至有的時候這個出色完成的同事還是你認為資歷、能力都不如你的人。

心理學(xué)對“自我設(shè)限”的定義是“個體針對可能到來的失敗威脅，事先設(shè)計障礙的一種防衛(wèi)行為”，說人話就是你總是會說“我不行“、”我做不來”。這種防衛(wèi)行為雖然可以防止自身能力不足帶來的挫敗感、暫時維護自我價值感，但卻常常剝奪了設(shè)限者的成功機會。因此，真正讓大多數(shù)人在成功路上止步的，不是才能，也不是環(huán)境，而是自我設(shè)限的信念。

“習(xí)得性無助”是美國心理學(xué)家塞利格曼從“電擊狗的實驗”中提出的一個概念，映射在人身上的表現(xiàn)就是：當(dāng)一個人多次努力并反復(fù)失敗，形成了“行為與結(jié)果無關(guān)”的信念后，可能就會將這一無助的感覺過度泛化到了一切情境中，甚至包括那些本可以控制的情境，于是最常用的口頭禪就成了“我不行”。

“舒適區(qū)”這個概念最早在1908年，由心理學(xué)家羅伯特·M.耶基斯和約翰.D.道森提出。簡單定義就是：舒適區(qū)是指活動及行為符合人們的常規(guī)模式，能最大限度減少壓力和風(fēng)險的行為空間。因此，想讓人的大腦跨出舒適區(qū)就成了一個相當(dāng)需要意志力的事情（一提意志力是否覺得又要炸了呢：老子如果能有意志力，還要聽你在這兒瞎BB）

劉強東給業(yè)務(wù)層開會，要求150%的增速，一個業(yè)務(wù)負責(zé)人說有難度，開始陳述理由。劉強東立馬打斷他：”對不起，你沒聽懂我的問題，我問的是怎么增長，不是問你怎么不能增長？“后來的后來就不多言了，反正在管理層例會再沒見過他的身影。

丟臉這件事吧，其實你越怕丟臉就更容易丟臉。比如你講話有點結(jié)巴，因為怕丟臉因此不敢在公共場合講話、也不敢參加任何演講俱樂部，結(jié)果只能是越來越結(jié)巴，越有可能丟臉；但假若你不怕丟臉多開口講話，可能就克服結(jié)巴，從而也就不可能因為結(jié)巴而丟臉了。頭馬演講俱樂部關(guān)于如何提升演講能力的三個秘訣就是“堅持、不要臉、堅持不要臉！”

那如何才能快速破解自我設(shè)限呢？需要意志力走出舒適區(qū)的辦法我就不講了（反正你也做不到），直接傳授一個不要意志力的實用大法吧：信念轉(zhuǎn)化（“自我洗腦”）。無論你是因為習(xí)得性無助導(dǎo)致的自我設(shè)限，還是因為不敢走出舒適區(qū)或者怕失敗后的“丟臉”導(dǎo)致的自我設(shè)限，都可以通過信念轉(zhuǎn)化輕松破解。

任何一件事，如果你認為自己”不能”，那結(jié)果很可能就是“不能”；但如果你認為自己“能”，最壞的結(jié)果也就是“不能”，而且100%不會比你認為“不能”的結(jié)果更差。我很喜歡亨利 ? 福特講過的一句話“如果你認為你能，你是正確的。如果你認為你不能，你也是正確的?！奔热欢际嵌倦u湯，為何不喝甜一點的，告訴自己“能”呢？

比如，假設(shè)你在左欄有一條限制性信念是“我太沉悶了，不會激勵下屬”，那便寫上“我能成為一名超會激勵人的領(lǐng)導(dǎo)”；或者你目前認為“我不敢在公共場合演講”，那便寫上“我知道我在公共場合能講得很棒”。按照此方法，將左欄所有自我設(shè)限的信念，都變成積極的“能做到”的信念，在右欄寫下來。

固化信念有兩種做法：一是自身改變?yōu)橹鞯模醋约好咳杖x右欄的信念，直至完成“自我洗腦”；二是借助外界環(huán)境，認為自制力不夠的童鞋就要主動選擇一個積極樂觀的環(huán)境啦，讓周圍的同事帶動你固化信念（這就是傳銷洗腦為啥要面授的原因了）。

計劃管理職能的發(fā)揮是極其重要的，在實際運用中，高層、中層、基層管理者的職責(zé)不能相互替代，更加不能讓高層管理者承擔(dān)所有的職責(zé)，表面上看是高層管理者非常負責(zé)任，事實上是對于企業(yè)的傷害。
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企業(yè)跟人一樣是有機體，所以在它成長的過程中，也有著無法克服的三對矛盾：長期與短期、變化與穩(wěn)定，效率與效益。這三對永遠克服不了的矛盾，推動著企業(yè)的生命力，使得企業(yè)可以循環(huán)往復(fù)，以至無窮。
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那么如何面對這三對矛盾呢？計劃管理的職能正好解決這個問題。

計劃管理是通過建立目標的方法，使得三對矛盾統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。計劃管理認為高層管理者需要對策略性（公司）的目標負責(zé)，這些策略性的目標包括公司長期的發(fā)展、投資回報以及市場占有率的增長。由此我們可以看到，高層管理者要對長期和變化負責(zé)，換個角度說公司是否有未來，是否能夠不斷地變化，取決于高層管理者。計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責(zé)，包括中期的發(fā)展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展。由此我們知道中層管理者需要對企業(yè)的穩(wěn)定和效率負責(zé)，也就是說公司是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊伍，取決于中層管理者的水平。計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標負責(zé)，包括短期的發(fā)展、工作安排（任務(wù)為主的）、銷售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標準。由此我們可以得出結(jié)論，基層管理者對短期和效益負責(zé)，也就是說公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質(zhì)量，取決于基層管理者的能力和水平?；鶎庸芾碚邔Χ唐诤托б尕撠?zé)

為什么很多企業(yè)平衡不了長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率和效益的關(guān)系，主要原因就是沒有發(fā)揮計劃管理的職能，而是讓高層管理者負擔(dān)所有的責(zé)任，無論是成本的問題、質(zhì)量的問題、盈利的問題，還是人力資源管理的問題、效率的問題，統(tǒng)統(tǒng)都歸為管理者的責(zé)任，并沒有清楚地劃分不同的管理者承擔(dān)不同的責(zé)任和目標。

我們甚至犯了一個極其大的錯誤但是并不自知，這個錯誤就是，我們給高層管理者很高的待遇和權(quán)力，支付很高的薪資，但是他們卻做著中層管理者、甚至基層管理者的事情，不斷地為成本、品質(zhì)和效率花費精力，他們并沒有去促動變化、關(guān)注投資回報以及企業(yè)的未來，這就是中國目前的管理狀態(tài)。

中層管理者負責(zé)公司的穩(wěn)定和效率

經(jīng)常和很多高層管理者甚至是企業(yè)老板溝通，但是很多時候我被問到的話題是管理效率和人力資源的問題，甚至還會探討組織內(nèi)耗的問題。其實企業(yè)是否能夠培養(yǎng)人，發(fā)揮人力資源管理的效用，保持企業(yè)的穩(wěn)定，是需要中層管理者的努力和付出，可以更直接地理解為人力資源工作應(yīng)該是所有中層管理者的職責(zé)，而不是人力資源部門的職責(zé)，人力資源部門的職責(zé)是業(yè)務(wù)分工，而培養(yǎng)人和選拔人的工作是中層管理者自身的工作。

關(guān)于人的這個部分，也就是人力資源的管理，不是由人力資源部做的，是由企業(yè)整個中層管理者做的。為什么人力資源的工作是中層管理者負責(zé)而不是高層管理者負責(zé)，因為只有中層管理者才會面對企業(yè)所有的員工，高層管理者能夠接觸的員工很有限，只有中層才會廣泛地面對所有的員工，而人力資源管理主要職能就是發(fā)揮所有人的能力，培養(yǎng)人和任用人。同時，如果中層管理者能夠培養(yǎng)很多人，可以肯定這個公司是穩(wěn)定的，所以，中層管理者最重要的貢獻就是公司的穩(wěn)定和效率。同樣的情況也表現(xiàn)在質(zhì)量、成本定額完成的情況中，當(dāng)我們出現(xiàn)品質(zhì)不行、成本失控、定額不能完成的情況，肯定是基層管理者有問題，要么就是基層管理者能力不夠，要么就是基層管理者的精力不夠，所以我們需要在這個時候，關(guān)注基層管理者的培養(yǎng)和提升。但是在日常管理中，這里問題最多，很多時候質(zhì)量的問題都是由高層提出。成本的要求和標準也是公司高層管理者提出。公司會把成本和質(zhì)量作為重要的管理內(nèi)容，這一點并沒有錯誤，錯誤在于作為公司最重要的管理工作--成本和質(zhì)量控制，必須是由基層管理者來承擔(dān)，而不是由高層管理者來承擔(dān)，因為高層管理者在這兩個問題上無能為力，無論高層管理者多有能力，但是決定質(zhì)量和成本的是基層管理者，只有讓基層管理者自己關(guān)注到這兩個問題，并愿意為此付出努力，成本和質(zhì)量才可以得到控制。但是在現(xiàn)實管理中，我看到的情形剛好相反，具有成本和質(zhì)量意識的往往是高層管理者，而基層管理者反而沒有成本和質(zhì)量的習(xí)慣。我就看過這樣一個有趣的現(xiàn)象，一次與一家企業(yè)老板聊天，他給我?guī)醉摷埧?，我很有感慨，因為老板用廢紙打印出來給我，并告訴我反面的文件沒有用了，這樣可以節(jié)約用紙，我很欣賞這個老板的做法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件給這個老板看，需要他的秘書幫助打字并打印出來，結(jié)果我看到相反的現(xiàn)象，秘書是一個每天都要打字和打印的人，但是我看到她只要打錯一點，就會把整張紙廢掉，重新拿出一張新的紙打印。我驚訝于這個現(xiàn)象，一個很少自己打印的老板非常珍惜每一張紙，一個每天都要打印的人卻毫不珍惜紙張。因此，問題的關(guān)鍵是有關(guān)成本、質(zhì)量的管理一定要基層管理者承擔(dān)起來，否則不管公司多么強調(diào)，不管高層管理者如何身體力行，效果都不會太好，只要基層管理者發(fā)揮作用，成本和質(zhì)量一定能夠控制。所以作為一個高層的管理者，雖然很注重成本和質(zhì)量，但是沒有直接的意義，因為高層管理者對于成本和質(zhì)量沒有直接貢獻，對成本和質(zhì)量有直接貢獻的是基層管理者，所以必須培養(yǎng)基層管理者具備成本和質(zhì)量的意識，如果發(fā)現(xiàn)成本失控，品質(zhì)不夠，利潤無法完成，一定是基層管理者不合格。高層管理者負責(zé)企業(yè)的成長和長期發(fā)展

高層管理者對企業(yè)的成長和長期發(fā)展做出貢獻，中層管理者對企業(yè)的穩(wěn)定和效率做出貢獻，而基層管理者對企業(yè)的成本、質(zhì)量和短期效益做出貢獻。當(dāng)所有的管理者都能夠做出貢獻的時候，企業(yè)發(fā)展的三對矛盾就得以統(tǒng)一協(xié)調(diào)，企業(yè)就可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的成長，這就是計劃管理的好處。 我經(jīng)常和學(xué)生們講，不要晉升得太快，一旦晉升到總裁的位置，就很危險了，因為“總裁，就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一句開玩笑的話，但是的確講了一個道理，總裁總是可以被裁掉的，因為總裁對短期盈利沒有直接的貢獻，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我們需要給予基層管理者足夠的重視，因為基層管理者決定我們的質(zhì)量、成本和盈利。但是，我們這一點做得并不好。我也常常反對末位淘汰，我并不是反對末位淘汰本身，而是反對末位淘汰的方法運用在基層管理者身上，因為這樣導(dǎo)致的結(jié)果是質(zhì)量和成本受到影響，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建議在高層管理者和中層管理者層面運用。計劃管理職能的發(fā)揮是極其重要的，在實際運用中，高層、中層、基層管理者的職責(zé)不能相互替代，更加不能讓高層管理者承擔(dān)所有的職責(zé)，表面上看是高層管理者非常負責(zé)任，事實上是對于企業(yè)的傷害。
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我們最容易犯的錯誤就是：高管人員承擔(dān)著所有的目標達成：成本、培養(yǎng)人才、質(zhì)量、管理效率等，導(dǎo)致的結(jié)果是中層管理人員和基層管理人員變成了員工，拿的是中層和基層管理者的工資，做著員工的事情，而在這種情況下中層和基層管理人員也覺得很郁悶，他們沒有什么成就感，好像什么都沒有做，甚至需要他們做什么都不知道，真是得不償失。 查看全部

計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責(zé)，包括中期的發(fā)展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展。由此我們知道中層管理者需要對企業(yè)的穩(wěn)定和效率負責(zé)，也就是說公司是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊伍，取決于中層管理者的水平。計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標負責(zé)，包括短期的發(fā)展、工作安排（任務(wù)為主的）、銷售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標準。由此我們可以得出結(jié)論，基層管理者對短期和效益負責(zé)，也就是說公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質(zhì)量，取決于基層管理者的能力和水平。

為什么人力資源的工作是中層管理者負責(zé)而不是高層管理者負責(zé)，因為只有中層管理者才會面對企業(yè)所有的員工，高層管理者能夠接觸的員工很有限，只有中層才會廣泛地面對所有的員工，而人力資源管理主要職能就是發(fā)揮所有人的能力，培養(yǎng)人和任用人。同時，如果中層管理者能夠培養(yǎng)很多人，可以肯定這個公司是穩(wěn)定的，所以，中層管理者最重要的貢獻就是公司的穩(wěn)定和效率。

但是在日常管理中，這里問題最多，很多時候質(zhì)量的問題都是由高層提出。成本的要求和標準也是公司高層管理者提出。公司會把成本和質(zhì)量作為重要的管理內(nèi)容，這一點并沒有錯誤，錯誤在于作為公司最重要的管理工作--成本和質(zhì)量控制，必須是由基層管理者來承擔(dān)，而不是由高層管理者來承擔(dān)，因為高層管理者在這兩個問題上無能為力，無論高層管理者多有能力，但是決定質(zhì)量和成本的是基層管理者，只有讓基層管理者自己關(guān)注到這兩個問題，并愿意為此付出努力，成本和質(zhì)量才可以得到控制。

因此，問題的關(guān)鍵是有關(guān)成本、質(zhì)量的管理一定要基層管理者承擔(dān)起來，否則不管公司多么強調(diào)，不管高層管理者如何身體力行，效果都不會太好，只要基層管理者發(fā)揮作用，成本和質(zhì)量一定能夠控制。所以作為一個高層的管理者，雖然很注重成本和質(zhì)量，但是沒有直接的意義，因為高層管理者對于成本和質(zhì)量沒有直接貢獻，對成本和質(zhì)量有直接貢獻的是基層管理者，所以必須培養(yǎng)基層管理者具備成本和質(zhì)量的意識，如果發(fā)現(xiàn)成本失控，品質(zhì)不夠，利潤無法完成，一定是基層管理者不合格。

我經(jīng)常和學(xué)生們講，不要晉升得太快，一旦晉升到總裁的位置，就很危險了，因為“總裁，就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一句開玩笑的話，但是的確講了一個道理，總裁總是可以被裁掉的，因為總裁對短期盈利沒有直接的貢獻，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我們需要給予基層管理者足夠的重視，因為基層管理者決定我們的質(zhì)量、成本和盈利。但是，我們這一點做得并不好。我也常常反對末位淘汰，我并不是反對末位淘汰本身，而是反對末位淘汰的方法運用在基層管理者身上，因為這樣導(dǎo)致的結(jié)果是質(zhì)量和成本受到影響，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建議在高層管理者和中層管理者層面運用。

前段時間，在我的社群里，有小伙伴問我：L先生，您平時要做的事情那么多，就我們所知，就有寫公眾號，回答知乎，管理社群，還有工作和家庭，您是怎么完成這么多事情的？我告訴他：其實遠遠不止這些，我還同時在寫著兩本書，談著一個節(jié)目，寫著五六個平臺的約稿，開Live，開講座，每天要應(yīng)付各種合作需求，規(guī)劃「智識學(xué)院」，還有閱讀和學(xué)習(xí)……等等。

恰好，最近稍稍有些閑暇，把自己的時間管理系統(tǒng)重新整理了一遍，于是，打算正式回答一下這個問題。

希望能幫到每一位覺得時間總是不夠用的朋友。

我采用的工具，非常簡單，就是普通的待辦清單（Todo List）工具。只是在清單的劃分上，與其他人有些稍微的不同。

我把它叫做「AFD」方法——也就是三個清單：Action，F(xiàn)ocused，Dessert。

網(wǎng)上有許多 Todo List 工具。比如最有名的三劍客：Todoist、滴答清單、奇跡清單。無論你用的是哪一款，都適用這套方法。

甚至，即使你用Onenote或者印象筆記，乃至Excel，都可以。

下面詳述。

第一個清單：執(zhí)行清單（Action）


很多人做Todo List，就是簡單地羅列出自己每天要執(zhí)行的事情。比如下面這樣：
到超市買蘋果交報告給老板完成方案第二版完成文章
……

不知道你有沒有發(fā)現(xiàn)，這些任務(wù)中，其實存在一個問題：

它們的「顆粒度」是不一樣的。

具體來說，「到超市買蘋果」，就是一個非常明確、簡單的行動——你不需要思考「買什么」「去哪兒買」「怎么買」，它所占用的「認知資源」是非常少的。

同理，「交報告給老板」也是一個非常簡單的行動：發(fā)郵件，上傳附件，發(fā)送，搞定。

但是「完成方案第二版」和「完成文章」，就沒有這么簡單了。

完成方案，可能包括理清邏輯、搜集數(shù)據(jù)、填充內(nèi)容、制作圖表、排版優(yōu)化……完成文章，可能包括搜集論據(jù)、搜集資料、撰寫大綱、準備案例、完成全文、修改……諸如此類。

它們并不是可以一步完成的工作。


如果我們按照這種方式劃分Todo List的話，就很容易產(chǎn)生一種情況：當(dāng)我們看到這些任務(wù)的時候，會瞬間產(chǎn)生一種迷惑：
我做到哪里了？我的思路是什么？我還需要做些什么？這會給我們帶來「認知負擔(dān)」。

不要小看「認知負擔(dān)」——實際上，為什么我們經(jīng)常會拖延？正是因為，這些認知負擔(dān)，使我們產(chǎn)生了這么一個潛意識：


「這是一個復(fù)雜的任務(wù)，我沒法立刻開工，我需要先理清思路?！?br />
這就導(dǎo)致了，我們?nèi)ネ瓿伤摹竸恿Α贡幌魅酰缸枇Α箙s提升了。

實際上，我們大腦的邏輯是非常簡單粗暴的：我們傾向于去做簡單的、不需要太多思考的事情；而排斥復(fù)雜的、需要大量投入的事情。

所以，我不會在Todo List里面寫諸如「完成文章」這樣的內(nèi)容，而是會這樣分解：
在Google學(xué)術(shù)上以xx為關(guān)鍵詞搜索論文；讀完10篇論文，印證和完善核心觀點；列出文章大綱；準備案例（可考慮xx、xx、xx和xx，不少于3個）；
……

每一條細分任務(wù)，不但會分拆到最小的操作步驟，明確「我要做什么」，而且會寫得非常具體：數(shù)量，目的，關(guān)鍵詞，等等，都不會落下。

這樣的好處是什么呢？當(dāng)我看到這條任務(wù)的時候，我就可以立刻去執(zhí)行，不需要一絲一毫的延誤，也就完全排除了大腦產(chǎn)生「這個任務(wù)很復(fù)雜，先做簡單的吧」這種念頭的機會。

在我的Todo List上，我會專門開一個清單，將所有安排在今天的任務(wù)細化、分解，列出可以直接去執(zhí)行的事項，讓自己專注在行動上。

如何控制自己的念頭，不要拖延？很簡單，就是專注在執(zhí)行上，不給它分心的機會。

第二個清單：聚焦清單（Focused）

很多人對「休息」有一個誤會：休息，就是好好睡一覺，讓精神得到恢復(fù)，減少身體的負擔(dān)。

其實這是不對的。

對于體力勞動，睡覺是最好的休息方式，因為可以讓肌肉得到放松。但對于腦力活動，睡覺能起到的作用是有限的。

更好的方式，是調(diào)整你的聚焦點，切換到不同的工作上，激活大腦的另一塊區(qū)域。

為什么呢？

你要知道，經(jīng)歷一段高強度的工作之后，使我們感到疲勞的，并不是因為我們的能量損耗——實際上，有研究表明，大腦在高速運行時，其耗能并沒有比休息時高出很多，甚至可以說沒有太大變化。

使我們感到疲憊的，是對于這項工作的新鮮感減弱，導(dǎo)致我們?nèi)ヌ幚硭囊庠附档汀?br />
人是一種極端需要「新鮮感」的事物。長時間思考同樣的內(nèi)容，會抑制大腦的活動，讓人感到厭煩、疲倦、昏昏欲睡，乃至無法集中注意力。

很多人在這個時候，會以為自己困了，睡一覺就好。但其實，睡覺起到的作用，不是恢復(fù)精力，而是將這部分工作暫時從大腦中清除出去。等到睡醒重新工作時，它對我們來說，又是一項「新鮮的」工作了。

所以，更好的方法，是在你感到疲勞時，及時切換出去，去思考別的工作，做別的事情——哪怕這件事情同樣也是高強度的。

這個方法，叫做分段工作法（莫法特工作法）。

我會建立一個清單，專門用來存放兩個東西：
一是那些重要的、亟待解決的問題；二是正在研讀和學(xué)習(xí)的論文、書籍等。

每當(dāng)我工作累了，我就打開這個清單。一方面站起來走走、喝點東西，散步，一方面在腦子里思考這些問題。比如：

下周的行程和計劃如何安排？

下一章書稿的內(nèi)容如何組織？

下一次可以在社群里做些什么活動？

或者，打開之前沒讀完的書和論文，繼續(xù)讀下去，做筆記，整理邏輯和知識結(jié)構(gòu)。

這非常有效。通常，過一段時間，等大腦又感到疲倦了，再重新回去完成前面的工作，思維會格外清醒。

甚至，能夠重新從別的角度去審視，發(fā)現(xiàn)一些之前沒有注意到的毛病。

第三個清單：成就感清單（Dessert）

我相信，你一定經(jīng)歷過這樣的時刻：覺得厭煩、無聊，提不起精神，不想動腦子，無論是「Action」還是「Focused」里面的事情，一點都不想干。

這是很正常的。每個人的精神狀態(tài)，總有低谷的時候，我自己也是。

但如果任憑這種狀態(tài)持續(xù)下去，顯然會嚴重影響效率，怎么辦？

我的方法就是：事先做好一個「Dessert」清單，在里面放一些非常簡單、無需動腦、沒有時間限制的小事，比如：
整理書桌；整理電腦文件夾；搜集圖片；下載資源；
……

諸如此類。

當(dāng)精力處于低谷、不想思考時，就打開這個清單，逐一去完成。

一方面，這可以最大限度地利用時間，將這些不重要的小事分別做好。

另一方面，當(dāng)你一項一項完成掉它們的時候，會慢慢積累「成就感」。

這種成就感，正是幫助你擺脫這種狀態(tài)，讓精神狀態(tài)回到正常水平的最好武器。

通常，在做完2-3項「Dessert」之后，狀態(tài)就可以回到一個不錯的水平，開始去著手完成更重要的任務(wù)了。

與此同時，在做「Dessert」的時候，由于它們是完全機械、無需動腦的，思維會處于一個自由的狀態(tài)。在這個狀態(tài)下，可以放任它自由聯(lián)想，也許會產(chǎn)生一些有意思的點子，也說不定。

等到狀態(tài)回升，再把這些點子記下來，又是一種積累。 查看全部

L先生，您平時要做的事情那么多，就我們所知，就有寫公眾號，回答知乎，管理社群，還有工作和家庭，您是怎么完成這么多事情的？

人生是一場充滿不確定性的旅程。往往我們還沒有準備好，但新的挑戰(zhàn)總是不期而至。面對挑戰(zhàn)時，是惋惜放棄還是熱情擁抱？是責(zé)備環(huán)境還是逆勢反轉(zhuǎn)？每個選擇都應(yīng)該得到尊重，但不一樣的選擇成就了不一樣的你。今天筆者跟大家分享一些想法和實踐。



關(guān)注目標，不忘初心

注意力法則告訴我們，你的注意力在哪里，你的能量就流向哪里。

有時候，當(dāng)我遇到一些問題困難，變得沮喪且消極，會對自己說：放棄算了，我已經(jīng)沒有辦法了，這件事情我不夠能力來解決……然而，等心情好一點的時候，突然閃過其他的想法，順利解決當(dāng)前的問題，興奮之余，內(nèi)心的OS是這樣：

多簡單一件事啊，我當(dāng)時怎么就那么一根筋，怎么就不知道拐彎呢。

你有沒有過類似的經(jīng)歷呢？

當(dāng)我們的關(guān)注點只在眼前的困難，困難將會被放大，我們將被困在解決當(dāng)前問題上，而忘記了最初要達成的目標?。

俗話說，當(dāng)局者迷，旁觀者清。不是因為旁觀者比當(dāng)事者更有智慧，很多時候只是當(dāng)局者被一葉障目了而已。

當(dāng)我們始終不忘最初的目標時，我們解決問題的思路會更寬闊一些。不僅只有1+9等于10，4+6也等于10。當(dāng)掙扎于眼前困難的時候，不妨退一步，問下自己，當(dāng)初的目標是什么，為了達成這個目標，還有沒有其他的解決方案 。

評估你的劣勢跟優(yōu)勢

人無完人，金無足赤。我們都有自己的長處，也有自己的缺點，所以從小老師就教導(dǎo)說要懂得揚長避短，而揚長避短的前提是知道哪些是你的短板，哪些是你的優(yōu)勢。?針對你要達成的目標，盡可能全面評估一下成功要素，然后分析并列出你已具備的以及欠缺的要素分別是什么 。

做好項目經(jīng)理的因素有好多，比如專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、風(fēng)險意識以及執(zhí)行力等等，當(dāng)然有開發(fā)經(jīng)驗，自然跟研發(fā)團隊有更多地共同語言。從測試轉(zhuǎn)崗項目經(jīng)理，開發(fā)經(jīng)驗的缺失是我的短板，同樣項目管理經(jīng)驗的缺少也是我當(dāng)時的劣勢。

當(dāng)然，那時候的我也了解我具備哪些能力和優(yōu)勢，比如專業(yè)知識、學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行力等等。通過分析，對自己有更好的理解，也清晰了哪些是我需要提升，哪些是我可以繞道而行的。面對面試官的提問時，我坦然的承認我的不足以及我怎么化不足為有效資源的計劃，最終很幸運地轉(zhuǎn)崗成功。后來跟那位面試官熟悉了，問他為什么選擇我而不是有開發(fā)經(jīng)驗的同事時，他說，你更清楚自己的局限和優(yōu)勢。

這樣的優(yōu)劣勢評估，有不少工具可以使用。比如借助SWOT工具，找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、要避開的因素。

我們對自己的認知未必完全，劣勢跟優(yōu)勢并不能100%客觀的評估。日常中多增加自我覺察，通過體察情緒的變化來判斷自身的不足和長處 。

比如，我們的技能或能力不足于處理工作時，我們會感到焦躁、沮喪。當(dāng)我們能游刃有余的處理某類事情時，我們就會更自信，心情舒暢。通過回想或體驗，將幫助完善你的評估表。

反轉(zhuǎn)劣勢

通過第二步，也許你得到了長長的劣勢列表，你或許會沮喪甚至覺得成功無望了。但是恭喜你，反轉(zhuǎn)的機會來了。世界上任何事物都是兩面的，就象硬幣的正反面。?沒有絕對的好，也沒有絕對的不好， 兩者之間可以轉(zhuǎn)換的 。

比如實習(xí)生沒有工作經(jīng)驗，怎么才能讓團隊接受他呢？這個問題背后潛在的問題是，怎么為團隊貢獻價值。如何把沒有工作經(jīng)驗這一“劣勢”轉(zhuǎn)化成他的優(yōu)勢或是轉(zhuǎn)化為價值點呢？很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是針對小白用戶的，小白用戶就是什么都不懂，而團隊成員在設(shè)計開發(fā)過程中，對產(chǎn)品已經(jīng)太熟悉了，跟用戶的接觸機會又不多，不覺中就產(chǎn)生了很多盲點。實習(xí)生在項目管理方面或許不能馬上起到價值，但通過試用團隊的產(chǎn)品，遇到不會或困惑的地方就提問題，讓團隊意識哪些方面確實存在易用性問題（要不然不會有那么多使用上的問題）；遇到覺得棒的功能，給團隊點贊，激勵團隊；也可以提出一些改進意見，讓團隊有一個新的視角。

縮短反饋周期，是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品成功很關(guān)鍵的一個要素，那么沒有工作經(jīng)驗在這個時候就轉(zhuǎn)化成了優(yōu)勢。

讓“劣勢”成為你的風(fēng)格

只要處理得當(dāng)，你的劣勢可以成為你的特點，你的風(fēng)格 。蔡琴剛踏入歌壇時，走了一段不同尋常的路。她的聲音很粗，而且還略帶沙啞，她認為這是自身的劣勢，便在唱歌時想盡一切辦法去克服它。一次，她參加大學(xué)的歌唱比賽，選的歌曲是《銀色月光下》，演唱時她故意把中音改成了高音，但因音調(diào)太高只唱了幾句就被評委叫停了。

失敗之后，蔡琴進行認真反思，決定不再回避自身劣勢，而是要結(jié)合自己的嗓音特點，唱出自己的風(fēng)格。當(dāng)她再次踏上歌壇時，開始嶄露頭角。她演唱的《銀色月光下》讓人百聽不厭，短短幾年，她獨具魅力的歌聲紅遍了海峽兩岸 。

在我轉(zhuǎn)崗項目管理時，不只一位面試官問我：

“你沒有研發(fā)經(jīng)驗，你憑什么覺得你可以勝任研發(fā)項目經(jīng)理？”

我的測試工作經(jīng)歷讓我的項目管理風(fēng)格區(qū)別于一般的研發(fā)項目經(jīng)理，我更關(guān)注質(zhì)量，更有用戶思維。

讓“劣勢”成為提醒警示燈
有些劣勢可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，有些可以成為風(fēng)格，然而有些劣勢需要我們不斷學(xué)習(xí)并刻意練習(xí)才能成為我們的優(yōu)勢的。比如說實習(xí)生剛開始的時候能在作為小白用戶為團隊注入新的力量，時間久了，沒有項目管理知識以及工作經(jīng)驗這對項目管理崗位來說依然是個劣勢。溫水煮青蛙的故事，大家都耳熟能詳。一直處于自己的舒適區(qū)，我們就停止了學(xué)習(xí)，也就談不上自我提升了。 面對挑戰(zhàn)，正視劣勢，讓內(nèi)心的不安或恐懼成為自我提升的警示燈，然后進行強化學(xué)習(xí)，刻意練習(xí)，你的舒適區(qū)將會不斷擴大，你的優(yōu)勢也將日益強大。舒適區(qū)理論由美國人Noel Tichy提出的理論?！笆孢m區(qū)”，對于你來說是沒有學(xué)習(xí)難度的知識或者習(xí)以為常的事務(wù)，自己可以處于舒適心理狀態(tài)。“學(xué)習(xí)區(qū)”，對自己來說有一定挑戰(zhàn)，因而感到不適，但是不至于太難受?！翱只艆^(qū)”，超出自己能力范圍太多的事務(wù)或知識，心理感覺會嚴重不適，可能導(dǎo)致崩潰以致放棄學(xué)習(xí)。對于一個人來說，最理想的狀態(tài)是處于“學(xué)習(xí)區(qū)”，學(xué)習(xí)具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的東西，一段時間后，“學(xué)習(xí)區(qū)”會慢慢變?yōu)椤笆孢m區(qū)”，“舒適區(qū)”越變越大， 而一部分的“恐慌區(qū)” ?也會相應(yīng)變成“學(xué)習(xí)區(qū)”。

總結(jié)優(yōu)勢和劣勢并不是絕對的，也不是一成不變的。不要逃避自己的劣勢，敢于把自己放在劣勢，為自己注入進取的動力。不要害怕劣勢會影響到自己，要抓住自己的劣勢，把它變?yōu)閮?yōu)勢加以利用。在劣勢中奮斗、拼搏，化劣勢為優(yōu)勢，創(chuàng)造出一片新天地，讓生命化蛹為蝶! 查看全部

優(yōu)勢和劣勢并不是絕對的，也不是一成不變的。不要逃避自己的劣勢，敢于把自己放在劣勢，為自己注入進取的動力。不要害怕劣勢會影響到自己，要抓住自己的劣勢，把它變?yōu)閮?yōu)勢加以利用。在劣勢中奮斗、拼搏，化劣勢為優(yōu)勢，創(chuàng)造出一片新天地，讓生命化蛹為蝶! 

混跡職場數(shù)十年，最讓李少加百思不解的問題是：
我們國人明明那么精明、好學(xué)，對各種知識、工具掌握的爐火純青，談起各類技術(shù)、概念頭頭是道。

然而，面臨現(xiàn)實問題時，卻只懂得尋求“拿來即用”的套路，一旦找不到“套路”，或者沒有可供模仿、借鑒的經(jīng)驗，整個人就懵逼了。

這個“思考力停滯”的情況間接導(dǎo)致了各種盲目模仿、抄襲的現(xiàn)象，比比皆是：
一個人炒股賺到了，大家跟著蜂擁而上；一家面館賺錢了，周邊馬上就會開第二家、第三家；咪蒙火了，馬上就眾多人模仿它的標題、套路；每當(dāng)新的商業(yè)模式出現(xiàn)了：從團購、打車、單車、知識付費，馬上就一堆跟風(fēng)的；互聯(lián)網(wǎng)有多少產(chǎn)品經(jīng)理、老板面對用戶需求的第一反應(yīng)不是嘗試去理解，而是“看下別人怎么做”？

……換句話說，為何我們明明那么聰明、知識淵博、系統(tǒng)，然而一旦需要處理現(xiàn)實問題時，大腦卻仿佛充溢著濃稠的糖漿，運轉(zhuǎn)起來步履艱難，思考能力近乎停滯，以致只能尋求模仿、借鑒？我們繳了那么多學(xué)費、耗費海量精力學(xué)習(xí)各種知識、技能，最終棄之不用，著實痛惜。

尤其是，社會上最有價值、最體現(xiàn)個人核心競爭力的問題往往都是全新、復(fù)雜、沒有可借鑒的歷史經(jīng)驗的，需要我們開啟思考力，但這偏偏卻是我們最為缺失的一項能力。

那么，這個問題的根源是什么？

我們又當(dāng)如何直達問題的核心，進而在遇到現(xiàn)實中的復(fù)雜問題時，能夠?qū)⒅D(zhuǎn)化成大腦能夠快速采取精準行動的事項，而不至于沒有了可借鑒的方法就手足無措？

一、思考力缺失根源：教育的思維固化、中文語言的模式缺陷

導(dǎo)致人們“不會思考”的外因之一在于學(xué)校教育的結(jié)構(gòu)化缺陷，僅僅培養(yǎng)了學(xué)生“認知及應(yīng)用（公式）”的能力，忽視了洞察、思辨、建模能力的培養(yǎng)。

但如果把當(dāng)今廣泛存在“思考力低下”的屎盆子全扣在教育頭上未免過分。

事實上只要能夠遇到一些有想法的老師、長輩或者看過一些有水平的課外書籍、甚至發(fā)人深省的影視故事，都能夠啟示我們打破“思維固化”牢籠。

其實，在不少地方，國內(nèi)教育甚至比發(fā)達國家略勝一籌。

那么，是否存在一些更本質(zhì)、底層的問題？

前陣子看的一篇有關(guān)“中文語言神經(jīng)演化研究”的科研文章給了李少加很大的啟示：

以中文為母語的嬰孩，在學(xué)習(xí)語言過程中所構(gòu)建的腦力結(jié)構(gòu)及神經(jīng)運作有別于其他“非圖像化”語言（例如英文）。而母語對大腦的塑造約在4歲左右成型，對人的思維模式影響終生……

這個研究極為復(fù)雜，李少加直接說結(jié)論：

造成的后果，簡單來說，母語為中文成長的人，其思維模式更為復(fù)雜、多層次、抽象、無標準、個人化嚴重……

換句話說，中文是一種絕佳的“感性藝術(shù)語言”，總是能給想象力留下豐韻的余地，用于詩詞歌賦那是響當(dāng)當(dāng)無可匹敵。

比如當(dāng)我們讀到“云想衣裳花想容，春風(fēng)拂檻露華濃”，不同的人腦海中會勾勒出他本人最認可的，一幅飽含感情的唯美畫面，意象萬千……

但你哪怕翻譯成英文讓特朗普、希拉里來讀，他們是無論如何無法理解的，充其量也就聯(lián)想到：

[為何你很擅長解題，卻從未學(xué)會解決問題？] 假如把人腦視作計算器，中文就是一種「功能過于強大、占據(jù)內(nèi)存大」的軟件，一旦運作起來，就會導(dǎo)致剩余的CPU、內(nèi)存均不夠用，就跟一部沒有顯卡的過時電腦打開Photoshop編輯一幅海報圖片那般卡頓……

因此，中文雙刃劍的另一面即是：

極大的削弱了抽象概念能力，比如歸納、分類、客觀辯證、邏輯演繹、創(chuàng)造等等高階思維。

而這些抽象概念能力都是思考、解決現(xiàn)實問題的理想思維模式。

這很大程度上解釋了：
為何很多人其實壓根不怎么會思考（不是不能，而是不會）；為何現(xiàn)代科學(xué)沒有發(fā)生在中國；為何春秋百家中對抽象性思維要求比較高的墨家毫無市場；為何國內(nèi)學(xué)生普遍對哲學(xué)問題興致闌珊；為何國人普遍存在主觀感性、無標準、重血緣、非對即錯、模仿抄襲、不善思辨的性格特征……

而同樣是華裔基因為主的新加坡（官方語言為英語），人們的思維模式卻截然不同。

這，或許才是導(dǎo)致我們?nèi)笔КF(xiàn)實思考力的根源。

需要鄭重聲明的是，本文絕非批評或吐槽，而是以成熟理性不偏不倚的態(tài)度客觀的分析問題的根源，進而找到治根之道。

那么，我們是否能夠突破先天性不足，重新彌補高階思維能力缺失的一課，進而徹底喚醒大腦思考力么？

答案是肯定的。

二、大腦需要比自然語言更為高效的思考語言

我們都知道，絕大部分學(xué)科都有它特定的語言，比如：
計算機有二進制語言，比如數(shù)字5在計算機看來是“101”；物理有物理語言，比如E=mc2；邏輯學(xué)有邏輯用語，比如? n ∈ N（n2 ? n）；化學(xué)有化學(xué)語，比如H?O (l)、Na?CO?(aq)

……

那么這些專業(yè)語言是為了忽悠老百姓裝逼而存在么？

我們是否一定要用這些專用語呢？

當(dāng)然不是，就拿數(shù)學(xué)來說，如果你喜歡用中文進行算術(shù)運算，比如

三千六百二十六減去一千九百八十八等于多少……也無妨啊。

專用語言之所以存在是因為它：高效、節(jié)省精力開銷、使大腦能「專注思考核心問題」。

不信你可以試下：別將上述中文計算轉(zhuǎn)化成阿拉伯?dāng)?shù)字，心算下，是否發(fā)覺大腦跑起來像下班高峰期的汽車一樣龜速？

是的，同樣的道理，其實如果我們把“發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題”也就是“思考力”當(dāng)做一種「專業(yè)」，那如果我們想要極大的提升思考力，就必須為大腦重構(gòu)一種“思考專用語言”。

可能么？理論上可行。但這需要高度多元的思維建模以及無數(shù)的實驗檢測，好吧，至少，李少加做不到。

但是，一個非常有效的折中方案卻是可以獲得的：

那就是，「順應(yīng)」大腦的「運作模式」，通過一套高效的思考框架，將現(xiàn)實問題（需要解決的問題）抽象、轉(zhuǎn)化成一種可以輕松調(diào)用大腦知識、技能的「應(yīng)用題」。

這便是各位能夠從本文中收獲的全新思考力。居家旅行之必備，升職賺錢一專屬。

那么，這套高效思考框架長什么樣呢？

它由三個步驟構(gòu)成：
從問題表象中鎖定本質(zhì)目標用精準無歧義的詞語將目標指令傳達給大腦識別目標參與者、逆推出主要障礙，推導(dǎo)出關(guān)鍵執(zhí)行項（可直接調(diào)用大腦能力）
步驟一：順藤摸瓜從問題表象中鎖定本質(zhì)目標?

愛因斯坦曾說，“當(dāng)我思考一個問題的時候，我會花95%的時間去思考這個問題究竟是什么，然后再用5%的時間去解決問題?！?br />
然而，當(dāng)我們接手一個工作任務(wù)（問題）或者面對一個現(xiàn)實問題時候，有多少人的第一反應(yīng)是：
“以前怎么做？”“別人怎么做？”“領(lǐng)導(dǎo)（專家）讓我們怎么做”

如果上述都給不到答案的話……恕我冒昧直說，有多少內(nèi)心是在重復(fù)“怎么辦怎么辦……”

卻從來不去獨立分析、冷靜思考，進而放棄與生俱來的強大思考能力的？

別忘了，我們高級智力的發(fā)育，其實是憑著“狩獵獵物”（一個清晰實體目標）而進化過來的。

換句話說，我們只有像祖先專注狩獵一般，給大腦下達一個“專一目標的清晰指令”才能找到開啟大腦思考的鑰匙。

[為何你很擅長解題，卻從未學(xué)會解決問題？] 因此，當(dāng)我們面臨現(xiàn)實問題時，首先不是急著“解題”，而是“鎖定本質(zhì)目標”。

下面一起看下，如何從問題表象順藤摸瓜鎖定目標

如果我們提出一個錯誤的問題，那么無論如何都無法找到正確答案。

比如，對于自媒體人（運營），如果很多讀者反饋說：


“文章長，沒耐心看”（問題表象）。

那你認為針對這個問題，我們需要達成的目標是什么？

“縮短文章長度?！贝蟛糠秩诵闹泄烙嫊@么想。

但如果你真這么修正，那就跟拍了一部以劇情為賣點的情色片，然后還把某些畫面刪減了似的，用戶更不愿買單了。

但如果我們回歸問題提出者用戶的視角，順藤摸瓜分析下會發(fā)現(xiàn)一個清晰的線索：

看不下是因為用戶沒興趣，沒興趣是因為內(nèi)容主題與用戶相關(guān)度小，或內(nèi)容結(jié)構(gòu)、邏輯紊亂（可讀性差）。

因此，我們可以找到真正需狩獵的“目標”：

理解用戶的貼切需求、改變選題方向、提升文章的邏輯性。

由此可見，對于同一個現(xiàn)象（問題），基于解讀的目標不同，我們后續(xù)思考的方向可能會南轅北轍。

再舉個常見的例子，我們工作中可能經(jīng)常要做：匯報用PPT。

接到這個工作事項，大多數(shù)人會把狩獵的目標放在PPT的“高大上”方面，把90%的時間花在PPT外觀上。

那么對于編制工作匯報這個問題，我們真正該努力思考的目標是什么？

我們順藤摸瓜一下：

PPT是匯報給老板看，老板給你發(fā)工資最在乎的是他這錢花的值不值，那怎么向老板證明他沒花錯錢呢？當(dāng)然是證明你的工作價值對公司產(chǎn)生了多少回報，而這個回報是必須是老板關(guān)注的事情的貢獻。

那么我們就可以得出狩獵目標了：

如何最大限度的體現(xiàn)個人（團隊）對公司核心業(yè)務(wù)的貢獻。

那么按照這個目標，我們大腦就能進一步做出具體、有意義的思考：

哪些工作最有價值、老板最認可哪些工作？

我們團隊哪些工作產(chǎn)出與這些事項是有直接、間接的關(guān)系？

應(yīng)如何體現(xiàn)……？等等。

至此，我們已經(jīng)初步明白了順藤摸瓜從問題表象找到本質(zhì)目標的方法。

但是，由于前面提到的中文語言的“高耗能特點”，我們會習(xí)慣性解讀出“模糊、大概”的目標，這不利于大腦進一步解析，因此，我們還需要訓(xùn)練一個好習(xí)慣：

步驟二：用「精準無歧義」的語言將目標指令傳達給大腦

當(dāng)我們順藤摸瓜鎖定了問題背后需努力的正確目標后，緊接著，就需要把目標用“精準無歧義的簡單語句”傳達給大腦。

李少加之所以反復(fù)強調(diào)“精準無歧義”是因為，大腦是基于實體環(huán)境進化過來的，這導(dǎo)致大腦并不擅長處理模糊性問題，這就是模糊化語言很難喚醒大腦思考力的內(nèi)因。

不信測試下，你試著給你的大腦下達一個指令：

“統(tǒng)計下你視野中「像樣的東西」有多少件?！?br />
你的大腦會做出何反應(yīng)？——像樣的東西，啥呀？然后不了了之。

但如果指令改成：

“統(tǒng)計下你視野中有幾臺「電腦」。”這個時候，大腦馬上就能夠反應(yīng)以及運作起來。

由此可見，當(dāng)我們需要喚醒大腦的思考力時，一定要用簡潔清晰無歧義的語言給大腦下達指令（當(dāng)問題復(fù)雜時，最好能它寫出來），更重要的是，在職業(yè)場合，李少加強烈建議大家無論是書面語還是口頭溝通都養(yǎng)成精確用語的習(xí)慣。

比如，不少人詢問我：

“怎么運營公眾號？”

或者

“能否推薦幾本書給我？”

這些問法都非常不具體，目標不明確，說實話，我壓根沒法回答。

所以的，如果你平時習(xí)慣于用這種語言跟你自己的大腦溝通，你當(dāng)然沒法喚醒思考力了。

[為何你很擅長解題，卻從未學(xué)會解決問題？] 模糊化語言讓大腦不知所措

那么上述問題該如何“具體無歧義的語言”闡述呢？

你不妨這么闡述：

“一個面向白領(lǐng)階級提供干貨類內(nèi)容的公眾號該怎么規(guī)劃定位內(nèi)容？”

“能否推薦兩本有助于提升我的思考力、批判性思維能力的書給我？”

又比如李少加撰寫本文時，如果我給大腦下達指令：“怎么活學(xué)活用知識”，其實是很不利于啟動思考的。

反之，我是如此下達指令：

“面對任何問題時，如何能夠?qū)F(xiàn)實問題構(gòu)建成大腦能夠識別的指令，進而高效的將腦海中的知識、技能、經(jīng)驗給整合應(yīng)用起來，從而找到相對最優(yōu)的解決方案？”

本文便是圍繞這個清晰的指令目標而成。

簡單總結(jié)下，當(dāng)我們遇到任何問題（尤其是全新的、復(fù)雜問題時），為了真正能讓大腦進入“專注思考狀態(tài)”，我們要做的就是：

別急著行動，先順藤摸瓜深挖問題的根源，識別大腦需要狩獵的唯一目標（人腦無法并行運作），進而（一定要強迫自己）用清晰無歧義的語言給大腦下達指令，有條件的話最好能寫下來。

步驟三：識別目標參與者、逆推出主要障礙，推導(dǎo)出關(guān)鍵執(zhí)行項

當(dāng)思維走到第三步，通常我們已經(jīng)非常清晰眼前需要專注狩獵的目標了。

然而，目標僅僅是給我們的大腦一個明確的思考方向，它本身還無法讓我們調(diào)動大腦的知識、技能（或者可以理解為學(xué)生時代的公式定理、函數(shù)等）。

比如，對于下面的具體目標：

“做一個能體現(xiàn)自己工作價值且適合演講的年度匯報PPT”

“一個月內(nèi)將公眾號文章的點贊閱讀比提升50%”

“研究出培養(yǎng)用戶習(xí)慣的科學(xué)策略并寫成接地氣的文章”

各位可以試著解讀下，想必會感覺我們的大腦還是沒法馬上開展工作。

是的，對于絕大部分復(fù)雜問題而言，實現(xiàn)目標往往需要具備若干個可落地的關(guān)鍵執(zhí)行項（item）。

而我們解讀出目標之后，緊接著要做的就是，如何在資源、信息受限的情況下，找到這些關(guān)鍵執(zhí)行項。

那么，如何通過目標找到關(guān)鍵執(zhí)行項呢？

如果我們想要高效的駕馭大腦，那么我們最好從大腦運作的演化過程來尋找答案——當(dāng)我們的原始人祖先在思考最典型的復(fù)雜問題：狩獵（目標）時，他們是怎么思考的？

[為何你很擅長解題，卻從未學(xué)會解決問題？] 我們不妨穿越回古老的非洲大草原回溯下：

鎖定獵物（目標）后，獵人們會先識別出與獵物相關(guān)的參與者（其他獵人或捕食動物），同時，從目標逆向推導(dǎo)出狩獵目標的主要障礙（一擊致命才能捕獲），最終權(quán)衡參與者及主要障礙間的關(guān)系，推導(dǎo)出狩獵目標的關(guān)鍵執(zhí)行項。

是的，這種思考方式歷經(jīng)數(shù)萬年的使用，在進化過程中，我們大腦的運作模式已經(jīng)被塑造的與之高度匹配了，因此，如果我們需要喚醒大腦的潛能，就必須「順勢而為」。

那么，我們?nèi)绾巫R別出與目標有關(guān)的參與者呢？

我們可以基于MECE（相互獨立，完全窮盡）這個成熟的咨詢行業(yè)分類原則，盡量羅列與目標相關(guān)的人事。

其實早在史前社會，當(dāng)人類祖先剛剛學(xué)會駕馭大腦沒多久時，那些古老的獵人們在狩獵野鹿時就懂得考慮所有的參與者，比如：

野鹿（狩獵目標）、獵人自身、其他獵人、其他猛獸、其他非相關(guān)獵物（比如兔子、小鳥可能會提前預(yù)警影響目標）

緊接著，獵人從最終目標逆向推導(dǎo)，并充分考慮上述參與者的情況，綜合分析出達成目標需要克服的主要障礙，比如：

野鹿的行為是否可預(yù)測？

弓箭的力量能否射穿野鹿的表皮？

有效射程范圍內(nèi)是否會被察覺？

射傷后能否捕獲？

周邊是否具有其他會搶奪獵物的威脅者（外族獵人、長毛象、鱷魚）……等等。

通常來說，分析至此，結(jié)合所處的實際情況，就不難判斷出最終達成目標的關(guān)鍵執(zhí)行項了。

比如獵人狩獵，假設(shè)獵人對野鹿的行為特性很清楚，對射擊的精準度也有把握，那么達成目標的關(guān)鍵執(zhí)行項就是：

判斷范圍內(nèi)有沒具威脅性的其他捕食者，以防在追捕受傷野鹿的過程中遭到不測。

但如果是另一種情況，獵人確認周邊沒有威脅者，但對自己遠距離射擊信心不大，那么，此時達成目標的關(guān)鍵執(zhí)行項就是：

盡量靠近野鹿而不被其察覺或等待野鹿進食的時機（警惕性較低）。

由此可見，對于同樣的目標，主體不同或者環(huán)境不同，我們的關(guān)鍵執(zhí)行項很可能完全不同。

這亦側(cè)面說明了“懶得思考，盲從成功經(jīng)驗”的行動策略在當(dāng)今社會寸步難行。

下面再舉個例子。

比如李少加在寫之前那篇“培養(yǎng)用戶習(xí)慣”的文章時，需要達成的精準目標是：

“如何為廣大運營人提供培養(yǎng)用戶習(xí)慣的策略，而這個策略必須是廣泛適用、能夠?qū)嵤⑶倚詢r比高，找到一種經(jīng)科學(xué)驗證的靠譜理論來驅(qū)動?！?br />
那么我們根據(jù)上述步驟：基于目標識別參與者、逆推主要障礙，進而推出關(guān)鍵執(zhí)行項。

先按照MECE分類法識別參與者：

運營人讀者、產(chǎn)品人讀者、對互聯(lián)網(wǎng)有興趣的讀者、李少加本人、其他運營類內(nèi)容提供方等

結(jié)合參與者，從目標逆向推導(dǎo)出主要障礙包括：

讀者對主題的認知程度（意即是否知道培養(yǎng)用戶習(xí)慣的重要性）如何？

這個主題在業(yè)界是否存在大量靠譜的內(nèi)容了？

李少加能否研究出這個科學(xué)且具有實操性的運營策略？

能否將文章寫得讓讀者順暢的閱讀完？

標題能否吸引讀者興趣？

那么，結(jié)合我個人的實際情況（具結(jié)構(gòu)化表達能力）以及對業(yè)界資訊（暫無科學(xué)的培養(yǎng)習(xí)慣模型）的掌握，我基本上將鎖定了關(guān)鍵執(zhí)行項：

“從神經(jīng)科學(xué)出發(fā)找到培養(yǎng)習(xí)慣的心理理論并將之塑造成實用的運營策略?！?br />
至此，簡單總結(jié)下：

當(dāng)我們著手解決復(fù)雜的現(xiàn)實問題，從中解讀出具體唯一的目標后，便可以識別出相關(guān)參與者，進而結(jié)合參與者、并從目標出發(fā)逆向推導(dǎo)出實現(xiàn)目標的主要障礙，并最終解析出達成目標的關(guān)鍵執(zhí)行項。

PS：現(xiàn)實中實現(xiàn)某目標的關(guān)鍵執(zhí)行項往往不止一個。

當(dāng)我們走到這一步時，后續(xù)只需要從頭腦知識庫中匹配最適合的技能、理論、經(jīng)驗，即可有條不紊的進行關(guān)鍵執(zhí)行項任務(wù)了。就是這么簡單。

至此，我們可以歸納下：

當(dāng)我們遇到任何復(fù)雜的現(xiàn)實問題（現(xiàn)象）時，通常無法直接套用已往的知識、經(jīng)驗、技能。

但我們只需按照上述談到的三個思考步驟，即可將問題轉(zhuǎn)化成大腦得以直接調(diào)用技能的“公式”，進而喚醒我們的思考力：

[為何你很擅長解題，卻從未學(xué)會解決問題？] 到此為止的思考力框架，幾乎就能夠?qū)⒔^大部分現(xiàn)實中的復(fù)雜問題轉(zhuǎn)化為我們熟悉的“應(yīng)用題”，進而直接調(diào)用已掌握的知識技能“求解”。

能做到這一步，基本上可以說是一個“真正會思考”的人，一個善于解決問題的人。

但，這還只能稱之為獨當(dāng)一面的“熟手”而非萬里挑一的“高手”。

在當(dāng)今瞬息萬變的市場環(huán)境中，如果你想成為一名真正的問題解決“高手”，漂亮的解決問題，于人群中脫穎而出，那么，你還需要另一項思考模式：假說思考法。

當(dāng)然，這是個高階思考模式，如果覺得燒腦可直接跳過。

進階：創(chuàng)造力解決之道——假說思考法

當(dāng)我們將一個復(fù)雜問題好不容易轉(zhuǎn)化成可實施達成的“關(guān)鍵條件”時，絕大部分的“普通”專家、“普通”高手此時往往容易犯一個“泰坦尼克號錯誤”……當(dāng)然，我說的不是男女主的私奔套路，我是指那個老船長——過于依賴熟悉的經(jīng)驗（而不去考慮其他更優(yōu)化更具創(chuàng)造力的可能性）。

一流專家跟經(jīng)驗豐富的人，兩者的區(qū)別正在于此，我在上篇文章“刻意訓(xùn)練”中也提到了類似的思維。

比如，前面談到的，當(dāng)李少加在寫“培養(yǎng)用戶習(xí)慣”文章時，分析出關(guān)鍵執(zhí)行項：“研究科學(xué)實用的策略”時，如果我也依賴“熟悉的經(jīng)驗”，那么我必然會得出：

如何“燒錢”、“利用人性陰暗面（性、獵奇）”來培養(yǎng)用戶習(xí)慣的若干種通俗方案，而永遠不會得出“透過人腦的獎賞回路機制來培養(yǎng)用戶習(xí)慣”的可能性。

順帶一提，如果李少加始終僅依賴熟悉的經(jīng)驗思考、解決問題，那么，「少加點班」專欄的絕大部分文章都壓根不可能面世。

下面，隆重推出李少加慣用的“假說思考法”：

PS：前面三步驟與上述典型思考力框架一樣
1.以順藤摸瓜的方式從問題（現(xiàn)象）中捕獲本質(zhì)目標。2.用精準無歧義的語言指令將目標傳達給大腦3.從目標識別主要參與者、逆推主要障礙，即勾勒宏觀架構(gòu)

接下來，略有區(qū)別：
4.不馬上推導(dǎo)關(guān)鍵執(zhí)行項，而是先不預(yù)設(shè)限制，自我詢問：是否有更簡潔、更省錢省力、更徹底的解決策略……5.從中選取一個假說，進而踐行、驗證6.在驗證的過程中根據(jù)數(shù)據(jù)反饋不斷修正
下面，分享一個李少加最近剛使用“假說思考法”的案例：

我很早就意識到自己在起文章標題時很隨性，從數(shù)據(jù)的反饋就是：

推文直接打開閱讀率低，但點贊率、收藏率、分享率卻奇高，這就是典型“內(nèi)容好標題爛”的反映（問題）。

于是確認了需要努力的具體目標：如何起個既符合主題又能觸動讀者的標題

這個目標的主要參與者：我、讀者

主要障礙有：

讀者注意力缺失；

太多的標題黨使讀者更加麻木；

讀者的認知與主題有差異；

標題只能讓讀者感知卻沒能走進讀者心里……

如果按照常規(guī)的思路解決這個問題，或許我也會采用那些常規(guī)的標題黨策略。

但李少加患有嚴重的“逆俗氣”強迫癥，所以沒有這么做。

取而代之，我不斷地反復(fù)詢問自己：究竟怎樣的標題才能夠優(yōu)雅的進入讀者內(nèi)心深處呢？

這個想法就像廣場舞神曲一般反復(fù)在我腦海里盤旋啊盤旋

直到大腦中突然閃現(xiàn)“故事思維”，于是我提出一個假說：

是否能夠做到“一個標題即一個故事”。

于是近期兩篇的文章標題中，我都默默的測試了這個假說：

“大多數(shù)人25歲失業(yè)，然后領(lǐng)了10年退休金”

上篇文章的首次打開率是驚人的，修正了新增粉絲數(shù)的影響后，大概還比歷史最高的初次打開率提升了130%左右，初步驗證了這個假說的正確性（當(dāng)下還不能斷言這個假說就是最好的）。

但是，“假說思考法”在解決商業(yè)問題時，我們可能不得不面對各種阻力，尤其是當(dāng)你暫時不具備足夠話事權(quán)時。畢竟，它代表著突破、代表著創(chuàng)新，那必然存在「風(fēng)險」。

當(dāng)然，前面提到的中文語言模式缺陷導(dǎo)致的二元論（非對即錯、非敵即友）也進一步加劇了我們放棄“更好的假說”的可能性。

退一萬步，縱然在商業(yè)決策時，如果一時不能啟用這個思考方式，但在解決個人在現(xiàn)實中遇到的各種問題時，假說思考法依然是一種很卓越的思考方式。

比如，與其通過換個大房子（承擔(dān)更大的經(jīng)濟壓力）來提升生活質(zhì)量，還不如把大量低頻生活用品直接丟了來得高效。（危險動作，請勿盲目模仿）

[為何你很擅長解題，卻從未學(xué)會解決問題？] 最后，作為將“假說思考法”踐行于職場的硬漢代表，李少加想談下對它的認知與感受：

本質(zhì)上，“假說思考法”屬于一種創(chuàng)造性思維，當(dāng)我用的越多，修正的越多，會發(fā)覺后續(xù)提出的假說準確率越高，而且也能逼迫自己持續(xù)吸收新的知識、資訊，長遠來說，利遠大于弊。

當(dāng)然，要能夠提出強有力的假說，一方面，需要我們對問題所處的宏觀環(huán)境有較為深入的理解，另一方面，也需要我們平時閱歷廣泛，養(yǎng)成不拘一格、能夠跳出常規(guī)思維的創(chuàng)造性思考習(xí)慣。

全文總結(jié)

我們大多數(shù)人盡管學(xué)了很多知識、技能、理論，但在面對現(xiàn)實中各種錯綜復(fù)雜的問題時，大都不知如何啟動思考。

諷刺的是，我們非常善于“解題”，卻從不會真正“解決問題”。

造成思考力停滯，一方面是由于十年如一日的學(xué)校教育導(dǎo)致思維僵化，但更深層的原因則在于4歲前我們的（圖像化）中文母語無形中塑造了我們大腦的思維模式：感性、模糊、多層次、延伸空間大、無標準、缺失思辨力等等。

而解決之道則是重新塑造自己的思考力框架：

在面對現(xiàn)實中的任何問題（現(xiàn)象）時，我們不要急著動手，而是：

順藤摸瓜從問題（現(xiàn)象）中鎖定大腦應(yīng)努力的本質(zhì)目標

用精準無歧義的詞語將目標指令傳達給大腦

識別目標參與者、逆推出主要障礙，推導(dǎo)出關(guān)鍵執(zhí)行項

從而轉(zhuǎn)化成大腦善于回答的“應(yīng)用題”，進而匹配、調(diào)用大腦的知識、技能快速求解（順勢而為）。

以上是一個善于思考的人解決問題的成熟思考模式。

但如果你想進一步成為具有高度創(chuàng)造力的解決問題高手，還可以嘗試“假說思考法”：

在上述前3步的基礎(chǔ)上，不急于推導(dǎo)關(guān)鍵執(zhí)行項，先不預(yù)設(shè)限制，反復(fù)自我詢問：

是否有更簡潔、更省錢省力、更徹底的解決策略……

并依據(jù)經(jīng)驗直覺從中選取一個最理想的“假說”，進而踐行、驗證、結(jié)合數(shù)據(jù)反饋不斷修正。

當(dāng)下整個社會爭辯了多年知識碎片還是知識體系的問題，在李少加看來，爭論的焦點根本從一開始就大錯特錯！

現(xiàn)實問題出現(xiàn)時，它不會湊到你耳邊溫柔的對你說：

“喲，你只要用你去年學(xué)的知識A以及研究生時學(xué)的知識B就能輕松解決我哦?！?br />
我們最欠缺的壓根不是知識、工具、技能，而是學(xué)會如何思考，學(xué)會如何將大腦的知識、技能徹底喚醒的能力。

如此才能徹底解決現(xiàn)實中的各種疑難雜癥。

如此才能根本上提升自己的價值、職場身價。

100分知識的博士，如果只有0分思考力，價值還是0

但一個老農(nóng)只需1分思考力，價值就遠勝于前者。

最后，茍富貴，勿相忘。

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換句話說，為何我們明明那么聰明、知識淵博、系統(tǒng)，然而一旦需要處理現(xiàn)實問題時，大腦卻仿佛充溢著濃稠的糖漿，運轉(zhuǎn)起來步履艱難，思考能力近乎停滯，以致只能尋求模仿、借鑒？